Карнов Е.А.,

специалист отдела публичных коммуникаций МЦРКПО

На сегодняшний день образовательные организации представляют собой сложную, активно развивающуюся структуру. В ежедневном расписании руководителя присутствуют не только вопросы организации учебного процесса в текущем моменте, но и вопросы планирования и стратегического развития, материально-технического обеспечения и многие другие.
Объём информации, требующий ежедневно рассмотрения и принятия решений, представляет собой огромный массив данных по различным направлениям. И одной из главных задач руководителя является анализ, структурирование информационного потока, ранжирование (определение приоритетности) задач по степени важности их исполнения с соблюдением заданных сроков. По задачам, решение которых руководителем отнесено к второстепенным, следует рассмотреть возможность об их передаче в работу подчинённым, т.е. делегировать руководителю часть своих полномочий.
Делегирование – это процесс передачи руководителем части собственных полномочий (прав и обязанностей) своим подчинённым с частичным возложением на них ответственности за результат. Полномочия и ответственность должны делегироваться только параллельно. Причём полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько необходимо для реализации выбранной ответственности. Следует отметить, что полный объём ответственности за выполнение делегированных полномочий и определенных функций остается за руководителем, поскольку изначально это заложено в его прямые обязанности. Например, если директор школы поручает заместителю проведение какого-либо мероприятия, то в случае каких-либо недоработок в процессе организации или при возникновении чрезвычайных ситуаций, ответственность за неблагоприятные последствия останется, в первую очередь, за директором, который отвечает за все события учебно-воспитательного процесса в школе в целом.
При поручении (делегировании) задачи подчинённому, директор должен быть уверен в уровне профессиональной подготовки выбранного исполнителя, проверить наличие необходимых ресурсов, определить цель и держать под контролем процесс подготовки и проведения мероприятия.
Установление обязанностей, прав и степени ответственности за выполнение служебных обязанностей должны быть зафиксированы в организационно-распорядительных документах организации (приказах, распоряжениях, должностных инструкциях) и не противоречить действующим нормативно-правовым актам уровня федерального законодательства.
Существует несколько целей, которые достигаются с помощью делегирования:
1) снять с руководителя часть его обязанностей, тем самым освободив его время для решения стратегических задач образовательной организации;
2) вовлечь подчинённых в рабочий процесс и усилить их мотивацию;
3) повысить компетентность и квалификацию подчинённых, а также привлечь к решению общих задач образовательной организации;
4) подготовить кадровый резерв.
Ежедневно работая с большим объёмом разнонаправленной информации, руководитель, при делегировании задачи, зачастую, не обращает должного внимание на то, располагает ли подчинённый всеми требуемыми для данной работы полномочиями и ресурсами, а также на точность восприятия исполнителем поставленной цели.
Делегирование полномочий с условием достижения ожидаемых результатов в основе своей подразумевает выполнение ряда последовательных действий: требуется чётко сформулировать цель (желательно, по методике SMART), описать возможные пути решения, установить сроки, за которые должна быть выполнена задача, а также обозначить права, обязанности и определить ресурсы, которые могут быть привлечены в процессе выполнения данной работы.
Для правильного делегирования полномочий существуют определённые принципы:
конкретно обозначить исполнителю цель, результат и сроки, за которые должна быть выполнена задача;

  • убедиться, что информация воспринята без искажений;
  • сообщить сотруднику о должной поддержке при возникновении трудностей в решении задачи;
  • контролировать ход выполнения задачи в заранее обозначенные контрольные точки и, при необходимости, вносить возможные корректировки в последующие действия;
  • ответственность за качество и своевременность выполнения задачи остаётся за руководителем;
  • делегирование должно мотивировать сотрудника; принимая задачу от руководителя, он должен понимать, что в процессе выполнения задачи, повышает свою компетентность;
  • для мотивации следует позволить подчинённому выражать своё мнение, свои сомнения и переживания, возникающие у него на любом этапе выполнения задачи, предлагать к обсуждению собственные идеи;
  • сотрудник должен нести ответственность за выполнение делегированной задачи.

Для сотрудника, на которого руководитель возлагает часть своих полномочий, включая увеличение объёма работы, наступают риски, связанные с ответственностью за качественное исполнение работы в требуемые сроки. С целью исключения отрицательной реакции сотрудников на назначения руководителем дополнительных поручений необходимо разработать систему стимулирования и применять в случаях требуемых расширения полномочий любого члена коллектива.
Эти вознаграждения могут выступать в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортные условия работы – всё это доказало свою эффективность на практике. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит чёткую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешную организацию процессов решения задач с делегированием полномочий подчинённым в соответствии с целями учебной организации.
Для качественного делегирования полномочий необходимо определить степень важности задач, чтобы в полной мере оценить возможность делегировать подчинённым ту или иную задачу. Как правило, для руководителя основной проблемой является именно оценка возможности передачи на подчиненного решения задачи с учётом степени её важности и срочности.
В этом случае может помочь такой метод, как «Матрица Эйзенхауэра».
Метод подразумевает разделение задач и действий на четыре группы:
I) срочные и важные;
II) важные, но не срочные;
III) срочные, но не важные;
IV) не срочные и не важные.
Основная идея метода «Матрица Эйзенхауэра» – помочь отсортировать важные задачи от второстепенных, и сосредоточиться на том, что действительно имеет значение и требует немедленного выполнения, а после приступать к возможному делегированию части задач подчиненным. Для этого руководитель должен разделить все задачи и функции по степени важности и срочности, а также соотнести с одним из квадрантов в матрице.
Таким образом, осмыслив масштаб задач и расставив приоритеты, можно определить, какие задачи, полномочия и функции следует делегировать своим подчинённым.
Образовательная организация, которая предоставляет своим сотрудникам возможность повышать компетенцию, реализовывать себя как эффективного специалиста и позволяет раскрывать свои способности, обладает огромным потенциалом и имеет значительные перспективы к развитию по основным направлениям своей деятельности. При делегировании полномочий подчинённым происходит расширение границ общения между руководителем и сотрудниками в профессиональной деятельности, что непременно приводит к повышению эффективности всех трудовых процессов в образовательной организации, растёт мотивация подчинённых и, как следствие, снижается «текучесть» потенциальных кадров, нарабатывается кадровый резерв.
Безусловно, процесс делегирования полномочий от руководителя подчинённому требует определенных временных затрат, чтобы ввести сотрудника в курс дела, но, эти трудозатраты оправданы в будущем, руководитель инвестирует своё освободившееся время в решение стратегических задач.
Ещё раз стоит отметить, что для сохранения должного контроля в коллективе, делегировать полномочия подчинённым рекомендуется только по текущим вопросам деятельности организации – подготовительные или узкоспециализированные процессы, а также прочие вопросы, не затрагивающие определение стратегии, долгосрочное планирование и кадровые аспекты.